什麼是m＆a策略？

將小型企業轉換為大型的業務，或擴展業務，以兩種方式之一發生。公司可以通過培養和日益增長的產品和服務的需求來發展他們的收入和利潤，或者他們可以獲得其他公司。

第一種策略被稱為有機生長。它需要耐心，但在成功執行時支付大股息。第二次策略，稱為合併或收購（併購）涉及更多風險。

了解M＆A策略

如果產品，服務和任務聯合起來，併購策略可以創建協同作用。然而，當企業文化衝突或收購者未能成功整合所收購的公司資產，系統和品牌時，併購策略也可以創造緊張局勢和失敗。一些企業工會未能創造協同作用，從而銷毀股東價值。以下四個案例研究表明合併如何會產生問題。

eBay和Skype

2005年，eBayInc.（納斯達克：eBay）購買Skype，以26億美元的價格購買的購買價格非常高，考慮到Skype只有700萬美元的收入。MegWhitman，eBay的首席執行官通過爭論Skype來說，通過爭取Skype將通過為用戶提供更好的通信平台來改進拍賣網站.2最終eBay的用戶拒絕了考慮到進行的Skype的技術，考慮到進行拍賣，以及購買消散的原則。收購後兩年後，eBay告知其股東，將其註銷了9億美元的Skype。2011年，eBay很幸運能為Skype找到更高的投標人。它將Skype銷售給Microsoft，實現了14億美元的利潤。eBay和SkypeMerger失敗，因為eBay錯誤地錯誤地對其客戶對Skype產品的需求，但其他併購未出於完全不同的原因失敗。

戴姆勒-奔馳和克萊斯勒

1998年，德國汽車公司戴姆勒AG（OTC：DDaiy），隨後被稱為戴姆勒-奔馳，美國汽車公司克萊斯勒合併形成跨大西洋汽車公司.3許多觀察家讚揚了合併，因為它將兩家專注於不同領域的公司在汽車市場和不同地理區域運營。然而，與文化衝突相比，這項合併的財務和產品協同效應相比合併加油。克萊斯勒有一個鬆散，創業的文化，而戴姆勒奔馳對業務有一個非常結構化和分層的方法。分析師注意到公司與美國管理者之間的衝突.4最終，當戴姆勒在2009年的克萊斯勒剩下的19.9％股權時，合併溶解

美國銀行和美林林（MerrillLynch）

雖然美國銀行公司（紐約證券交易所：BAC）和MerrillLynch仍然是一個聯合實體，但2008年合併面臨嚴峻的挑戰最初.56兩家公司很長時間才能融合他們的資產並製定重點執行公告。宣布合併後幾個月，兩家公司仍未決定哪些高管在公司內部的關鍵群體，如投資銀行，以及兩家公司的管理模式中的哪一項將佔上風。這種猶豫不決創造的不確定性導致了很多MerrillLynch銀行家在合併後的幾個月內離開公司。最終，這些偏離摧毀了合併的理由。這項合併說明瞭如何缺乏對公司利益相關者的關鍵決策的溝通，可以導致未能失敗的併購戰略。

volvo和renault

1993年普羅沃（OTC：volvy）和雷諾SA（OTC：RNLSY）的企圖合併遇到了麻煩，因為雙方未能解決一開始的所有權結構.8與戴姆勒和克萊斯勒合併不同，這筆汽車交易缺乏高管和文化衝突。相反，這兩家公司開始與合資夥伴合作關係，這讓他們彼此適應。預計合併將儲存公司50億美元。但是，兩家公司未能考慮與政府所有公司將投資者擁有的實體結合起來的問題。該合併將使沃爾沃股東在合併公司中持有35％的股份，而法國政府控制其餘的股份.8許多分析師認為，沃爾沃和瑞典人民的股東發現不可接受，銷售其一個貴重公司法國政府。